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GJB5000A软件成熟模型注释

 

GJB5000A软件成熟模型注释

 

国军标一:GJB 5000A-2008模型的宏观把握

    一个组织的成熟首先是从加强管理开始的。很多从技术岗位出身的人,内心里往往认为只要有了好的技术,什么产品都能做出来。但是事实表明,在一些非常大的项目中,很多失败都是由管理因素造成的,而管理又是通过过程来实现的。规范式方法论尽管管理上的成本提高了,但远远比不遵从这些方法(游击队似的疯狂开发) 更经济有效,因为它减少了意外和返工的工作量。更重要的是,它可以保证每个人都知道自己该干什么事情,确保整个组织运转成为可能。

    如果没有计划和规范,尽管某些局部可能成功,但整体上可能永远也不会完成,所带来的管理成本可能会更高。管理层所做的事情可能就是周而复始的协调、协调、再协调,这无疑是管理上的一场噩梦。

    正是由于这个认知,我军总装备部发布的GJB 5000A-2008意义就非常巨大了。GJB 5000A-2008是一个循序渐进的改良模式,通过过程改进活动,使一个组织的软件开发由最初的无纪律状态,逐渐学习到成熟而有制度的境界。国内有些机构以过级为目的,注重短期效应,只在文档格式上下功夫,这是不可取的,这也是为什么很多企业级别虽然很高,但实际表现却并没有那么好的根本原因。组织的成熟是需要经过长期的努力的,GJB 5000A-2008要求所有软件开发组织的评估一律从二级开始,打好基础逐步提升,这是非常有道理的。

 

一、过程及其定义

    一般来说,系统从一个状态(始态)变成另一个状态(终态),我们就说:发生了一个过程(Process)。过程是一种手段,通过该手段可以把人、方法与规程、技术与工具进行集成,以产生一种所期望的结果,如下图所示。

 

    换句话说,过程就是人们使用相应的方法、规程、技术、工具等把原始材料(输入)转化成用户需要的产品(输出)的活动。过程与产品存在因果关系,也就是说好的过程才能得到好的产品,而差的过程只会得到差的产品。

    问题在于当很多人说到过程的时候,总是关注流程和规范,以为有了好的流程就一定会有好的工作成果了。很可惜事实告诉我们不是这样的。过程的关键因素是人,过程改进的一个重要目的是提高人的水平,所以需要加强培训,需要在过程改进中发现问题、改进方法、形成共识,需要形成一种企业工作文化。没有了这个根本, 尽管有了好的流程、好的文档模板,最终还是没有意义的。

二、理解理解GJB 5000A-2008模型

    GJB 5000A-2008是一种组织成熟度模型,那么什么是模型呢?模型是由各个部件组成的聚合体,模型是一种抽象,模型不注重细节,但是更注重部件之间的关系。利用模型便于对问题的宏观理解。因此,要实践GJB 5000A-2008首先需要理解的就是模型了,GJB 5000A-2008模型整体框架如下图所示。

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    概要的说,GJB 5000A模型部件分为三类:必需部件、期望部件以及资料性部件。

    1,必需部件

    必需部件表达的是为满足过程域所必须达到的目标。而目标是过程改进的基础,目标又包括专用目标和共用目标两种。

    1)专用目标:描述满足该过程域必须呈现的一些独特特征,在评估中用来确定是否己满足过程域。只有专用目标的陈述是必需的部件,其它的诸如标题、编号以及与该目标有关的任何解释都应视为资料性的部件。

    2)共用目标:描述所实现过程域的过程制度化必须呈现的特征,在评估中用来确定是否已满足过程域。“共用”的含义是同一个目标陈述应用于多个过程域。

    2,期望部件

    期望部件表达的是为实现必需部件通常应该实施些什么,用于指导过程改进和评估。期望部件又包括专用实践、共用实践两种。

    1)专用实践:描述为了取得过程域专用目标的成绩,所期望进行的一系列活动的描述。只有专用实践的陈述是期望的部件。其它的诸如标题、编号以及与该专用实践有关的任何解释应视为资料性部件。

    2)共用实践:描述为达到相关共用目标的的成绩,所期望进行的一系列活动的描述。“共用”的含义是同一实践应用于多个过程域。只有共用实践的陈述是期望的部件,其它的诸如标题、编号、解释都是资料性的部件。

3,资料性部件

    资料性部件表达组织如何处理部件需要考虑的细节,包括:

    1)目的:描述该过程域的目标。

    2)序言:描述该过程域所涉及的主要概念。

    3)相关过程域:列出有关过程域的参考,反映了过程域之间高层次的关系。

    4)典型工作产品:列出了专用实践的输出示例,称为“典型工作产品”是因为往往还有其它同样有效的工作产品。

    5)共用实践详细说明:提供关于如何将把共用实践唯一应用于该过程域的指导。

    6)子实践:解释为实施专用实践或共用实践提供指导的详细说明件。子实践仅仅提供对过程改进可能有用的观点。

    反复阅读和思考这些部件及其意义,就可以在头脑中展现出为达到既定目标,我们必须做些什么事情,而不至于像蚂蚁一样的忙碌而无效果,我们就能正确的制定达到目标的方略。所以研究GJB 5000A-2008与研究任何问题一样,先从宏观把握,再关注细节,这是成功之本。

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国军标二:GJB 5000A-2008的共用目标与共用实践

不论作为GJB 5000A-2008的第几级,有一个共用目标是必须达到的,那就是“制度化已管理过程”。也就是说,任何组织都需要把过程作为已管理过程来制度化。为了达成这个目标,需要有10个共用实践来支撑。

    1,制定组织方针:不管从任何方面来说,高层管理的支持是过程改进成功的关键。因此,首先高级管理层需要负责确定和交流指导原则、方向和组织的期望,从而建立和维护用于策划和执行过程的组织方针。

    2,策划过程:组织过程改进可以认为是一个项目,因此事先需要进行详细策划,包括:目标、计划、说明,并且需要与各方 面达成共识。这种共识很重要,由于过程改进是一个耗时耗力注重长远利益的活动,很多情况下会与当前具体工作短期利益发生冲突。由于没有达成共识,造成过程改进半途而废的现象屡见不鲜。

    3,提供资源:仅仅有管理层重视和计划是不行的,重视就意味着需要提供资源,包括人员、时间、物资和政策,并要确保这些资源用于实施过程、开发工作产品,更重要的是需要提供过程服务。提供的资源应该是动态的而不是静态的。

4,指派职责:仅仅提供资源是不够的,高级管理层还必须指派职责和权限,明确谁负责什么?他的职责和权限是什么?避免过程改进负责人到处求人无法开展工作,也没有办法检查他的工作成果。这些职责包括实施过程、开发工作产品并提供过程服务。实践证明,职责的清晰与权威性, 是过程改进成功的关键因素,大部分过程改进工作的失败,都与过程改进小组职责不清权威不足有关。

5,培训人员:人是不会天生具备某种能力的,为保证过程改进的成功,通过培训来提高实施或支持过程人员的水准与共识就显得极其重要,这也是任何过程改进工作无法逾越的一步。

6,管理配置:我们应该看到,软件产品是极其容易变化的,强调配置管理和版本控制,正是一种应对变化的手段。需要把过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下,建立和维护过程的指定工作产品在其整个生存期内的完整性。

  7,标识并吸纳利益相关方:在过程实施期间建立和维护期望的利益相关方参与。要明确的标识哪些是利益相关方,并且通过计划中的活动来支持这种参与。

    8,监督并控制过程:与任何项目一样,过程改进计划的执行需要进行监控,需要达到计划与控制如影相随的境界。要保持对过程的适当可视性,不但要监督计划的执行,也要收集执行状况的反馈,这些反馈很可能会改变计划,以确保计划是正确的而且可行的。还需要注意,监控数据必须是可度量的。

9,客观评价遵循性:在过程中,必须客观评价过程对其过程说明、标准和规程的遵循性,并处理其中的不符合项。通常是由不直接负责管理或实施过程活动的人员来评价遵循性的,这样才可以保证其客观性。请注意,必须保证即使在过程受到压力期间(工作滞后、预算超支),也能提供可信的遵循性保证。

10,与更高层管理者一起评审状态:通过评审确保对策划和实施过程能作出有远见卓识的决策,对于过程改进的意义特别重大。这种评审可以定期进行,必要时也可以由事件驱动来进行。因此必须向更高层管理者提供对过程的适当可视性。在整个过程改进的活动中,要注意到与更高层管 理者一起评审过程的活动、状态和结果,并解决异议。

对于第三级,则要达到共用目标3:制度化已定义过程。即将过程作为已定义过程制度化。需要达到的共用实践有2个。

1, 建立已定义过程:即建立个维护已定义过程的说明。

2, 采集改进信息:采集由策划与实施过程所导出的工作产品、测度、测量结果和改进信息,以支持将来使用和改进组织过程和过程资产库。

通过上面对共用目标与共用实践的说明,我们会发现几个关键点:

  1,高级管理层的支持是关键。

  2,把过程改进当成一个项目,所有项目管理的要素都应该存在。

  3,要加强培训,确保所有人员有相应的知识和共识。

  4,所有利益相关方都应该参与过程改进工作。

   5,必须与高级管理层一起评审状态。

  6,没有共识、没有职责、没有权限,任何事情都不可能成功。

    因此,这个共用目标不仅仅是纸面上的,而是过程改进成功的保证,而且是关键性的保证。

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共用目标2GG2) 制度化已管理过程——将过程作为已管理过程制度化——对应共用实践GP2.1-GP2.10

共用目标3GG3) 制度化已定义过程——将过程作为已定义过程制度化——对应共用实践GP3.1-GP3.2

建立(制定)和维护——1、存在(文档化、覆盖诸PA2、全组织/全程使用(必须查到证据、通常由QA审核提供)3、相关方评审4、及时修订,确保有效5、自始至终一致地遵循(全员、全程、一致)

编号 名称 概述 关注点 弱项

GP2.1 制定组织方针 建立和维护用于策划和执行组织的过程方针 1. 存在否?

2. 高层原则

3. 组织期望、管理承诺

4. 相关方可视

5. 建立和维护

6. 毋需与PA一对一 1. 不存在

2. 不遵循

3. 从未使用

4. 有效性≈0

GP2.2 策划过程 制定和维护实施过程的计划 1. 按目标和实施要求策划

2. 将策划形成计划

3. 特定相关方参加评审

4. 计划实施证据

5. 制定和维护 1. 不遵循

2. 有效性≈0

GP3.3 提供资源 提供足够的资源,以实施过程、开发工作产品并提供过程服务 1. 人(知识够、技能足、已受训)、财、物(设施、工具)

2. 需要时可用(覆盖所有PA、活动)

3. 能完成预定任务

4. 资源需求可视性

5. 毋需与PA一对一 因资源不足而误事

1. 知识不够

2. 技能不足

3. 有人未受训

4. 有活动无资源

GP2.4 指派职责 指派职责和权限,以实施过程、开发工作产品并提供服务过程 1. 职责(有事有责、有责有权)和权利(总体、特定、个人、小组)

2. 合理,可用(责任人能力、相关方知情)

3. 全程动态赋/受、形式各异

4. 承诺(责任人允诺责权) 1. 无承诺

2. 有人无责

3. 有责无权

4. 群龙无首

GP2.5 培训人员 必要时,培训实施或支持过程的人员 1. 技能/知识

2. 形式多样

3. 准予免修(准则、规程)

4. 评估绩效(实效、反馈、调查)

5. 资料与记录

6. 毋需与PA一对一 1. 无免修准则

2. 无免修规程

3. 有效性≈0

4. 未受训比>50%

GP2.6 管理配置 将过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下

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